„Wir müssen schneller und schlanker werden“, diese Aussage hört man oft. Eine Möglichkeit, das ruckzuck in Angriff zu nehmen, liegt bei den Entscheidungsprozessen: Differenzieren Sie nach Entscheidungen von Typ 1 und Typ 2. Anne Schüller zeigt, wie das geht…

Neulich in einem Seminar: Wie sprachen über unzeitgemäße Entscheidungsprozesse, Mitarbeitergängelei und interne Bürokratie. Bei uns kein Thema, hieß es. Und dann stellte sich raus: Alle Anschaffungen ab 100 Euro brauchten dort die Unterschrift des nächsthöheren Vorgesetzten. Hierfür war aufwendig ein Formular auszufüllen.

Einmal war zu allem Übel der Chef zwei Wochen in Urlaub, danach türmte sich bei ihm die Arbeit. Als endlich grünes Licht kam, war der Kunde, für dessen Auftrag dieses Teil notwendig war, weg. Er konnte nicht länger warten. Neben den Kosten für das Genehmigungsverfahren als solches belief sich der entgangene Umsatz auf 10.000 Euro.

„Ein guter Mitarbeiter trifft in 70 Prozent aller Fälle dieselben Entscheidungen wie sein Chef.“

Beim schwedischen Streamingdienst Spotify, Weltmarktführer für Musikvermarktung, sieht man das hingegen so: Ein guter Mitarbeiter trifft in 70 Prozent aller Fälle dieselben Entscheidungen wie sein Chef. Bei 10 Prozent seiner Entscheidungen liegt der Mitarbeiter daneben. Und zu 20 Prozent fällt er bessere Entscheidungen, weil er näher an einer operativen Sache dran ist und deshalb davon mehr Ahnung hat.

Neue Zeiten brauchen neue Vorgehensweisen

In den frühen Zeiten der Industrialisierung war es sicherlich sinnvoll, bei anstehenden Entscheidungen die Führungskräfte einzuschalten. Da wurden ungelernte Tagelöhner direkt von den Feldern in die Fabriken geholt. Man sagte ihnen, was sie zu tun hatten, und genau das taten sie auch. Vorarbeiter waren dazu da, sie anzutreiben, damit die Schlote rauchten. Planzahlen, strikte Vorgaben und strenge Kontrollen waren die Norm.

Das war damals. Doch in heutigen Unternehmen arbeiten hochintelligente, bestens ausgebildete Menschen, denen man durchaus einiges zutrauen kann. Trotzdem laufen die Genehmigungsverfahren meist noch immer wie anno dazumal: Kleine und große Entscheidungen werden in die nächsthöhere(n) Hierarchiestufe(n) verlagert, also dorthin, wo man weniger von einer Sache versteht. Das ist, als würde der Trainer die Elfmeter schießen. So passieren die meisten Fehlentscheidungen im obersten Stock.

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Top-Entscheider sind nicht selten die am schlechtesten informierten Personen im Unternehmen, weil man ihnen die unliebsamen Wahrheiten vorenthält. Die Entscheidungsgrundlagen, mit denen man sie versorgt, sind interessengeleitet – und manchmal auch manipuliert. Insofern ist ihr fachkundiger Überblick lückenhaft und bisweilen getrübt. „Executive Isolation“ nennt man diese bedrohliche Filterblase.

Eine dezentrale Entscheidungskultur etablieren

Strategische Entscheidungen gehören natürlich in den obersten Stock. Sie liegen außerhalb des Wissens oder der Verantwortung der operativen Teams. Solche Entscheidungen teilen fast immer zwei Merkmale: Seltenheit (z. B. internationale Expansionsvorhaben) und einen langfristigen Zeithorizont (z. B. die Wahl der Technologieplattform).

Wenn es hingegen um operative Maßnahmen geht, entscheidet besser nicht der Vorgesetzte, sondern der Mitarbeiter oder das Team, in dem ein jeweiliger Vorstoß wirksam wird. Merkmale dieser Art von Entscheidungen sind eine hohe Frequenz (z. B. Bestellung von Büromaterial) und Dringlichkeit (z. B. Kundennotfälle). Dabei müssen die Führenden akzeptieren, dass nicht ihre eigene Meinung das Maß aller Dinge ist, sondern dass es auch andere, weitaus bessere Wege zum Ziel geben kann.

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Gibt es überhaupt gute Gründe für einsame Chefentscheidungen in operativen Belangen? Ja, und zwar sind das Situationen, die blitzschnelles Handeln erfordern und große Auswirkungen haben. Begründen Sie in dem Fall gegenüber Ihren Mitarbeitern, weshalb es zu solchen Entscheidungen kam. Sie sollten die Ausnahme bleiben.

Entscheidungen von Typ 1 und Typ 2

Grundsätzlich lässt sich also zwischen strategischen und operativen Initiativen unterscheiden. Ich nenne sie Entscheidungen von Typ 1 und Typ 2:

  • Typ-1-Entscheidungen: Das sind strategische Entscheidungen. Diese haben einen langfristigen Zeithorizont mit weitreichenden Konsequenzen, wie etwa Fusionen, ein Firmenumzug oder Investitionen. Dabei geht es um die großen Zusammenhänge im Marktgeschehen, um langfristige Perspektiven, um juristische Haftungsgründe, um Finanzimplikationen usw., die für die Unternehmenssteuerung maßgeblich sind.
  • Typ-2-Entscheidungen: Das sind Entscheidungen von operativer Bedeutung. Sie werden eigenverantwortlich und selbstorganisiert dort getroffen, wo sie tatsächlich hingehören: Dort, wo die Fachleute sitzen, dort, wo man ganz nah am Kunden ist, und dort, wo man beim kleinsten Hinweis auf Fehler zügig nachsteuern kann. „Kompetenzen und Verantwortung zusammenführen“ nennt man dieses Prinzip.

Fast alle operativen Fragestellungen kann ein Team besser beantworten als irgendein Manager weit weg vom Schuss. Wer das Ohr ständig am Markt hat, hat zudem auch ein besseres Gespür dafür, was das nächste große Ding werden könnte.

Die Entscheidungsmatrix: strategisch oder operativ?

Ein erster Schritt auf dem Weg zu einer neuen Entscheidungskultur kann darin bestehen, eine Entscheidungsübersicht für seinen Bereich zu erstellen. Dazu wird zunächst auf einem Board zusammenzutragen, welche Entscheidungen von strategischer und welche von operativer Bedeutung sind. Danach wird festgelegt, wer bei Entscheidungen von Typ 1 involviert ist und diese genehmigt.

Entscheidungen von Typ 2 werden autonom im Team oder von einer Einzelperson getroffen. Allenfalls gibt es eine Informationspflicht „nach oben“ und/oder ein Vetorecht der Führenden. Auch das wird notiert.

Anschließend wird die Übersicht intern veröffentlicht. Das schafft Klarheit, Sicherheit und Transparenz. In einer festgelegten Experimentierphase, die mehrere Monate dauern kann, wird die Brauchbarkeit des Ganzen getestet. Änderungen und Ergänzungen sind nach gemeinsamer Absprache jederzeit möglich. Die Informationspflicht und vor allem das Vetorecht sollten nur äußerst selten angewandt werden, um den Weg in das eigenverantwortliche, selbstorganisierte, agile Arbeiten tatsächlich zu ebnen.

Über die Autorin: Anne M. Schüller ist Bestsellerautorin und Businesscoach. Ihr Touchpoint Institut bildet zertifizierte Touchpoint Manager und zertifizierte Orbit-Organisationsentwickler aus. www.anneschueller.de

Artikelbild: NN/ Shutterstock