Unternehmensbosse scheinen immer weniger auf eine Führungsstruktur zu setzen. Stattdessen? Strukturierte Organisation, insbesondere in großen Unternehmen. Zunehmend wird versucht, für jede Eventualität einen Entscheidungsweg vorzugeben. Skizze eines wirtschaftsethischen Problems…

[dropcap]U[/dropcap]nter „Plan B“ oder gar „C“ werden Konzepte für die Schublade, und nicht selten für den Abfalleimer produziert, da Abweichungen vom Plan selten so eintreten, wie im Vorfeld angenommen. Dieser – oft zum Scheitern verurteilte – Versuch der permanenten Absicherung belegt allerdings – und das ist das eigentlich Abträgliche – einen zunehmenden Verlust von Vertrauen in die Führungsstärke der Führungskräfte.

Und dieser Prozess ist leider oft selbstbefruchtend, denn starre und unflexible Prozesse geben einen einengenden Weg vor, der Kreativität, Kooperation oder Teambildung einschränkt und nicht nur zur Demotivierung der (potenziellen) Leistungsträger führt, sondern auch die Entwicklung aller Mitarbeiter behindert.

Infolgedessen nimmt die Identifikation der Beschäftigten mit dem Arbeitgeber ab, was im schlimmsten Fall eine hohe Fluktuation nach sich zieht. In Zeiten des zunehmenden Wettbewerbs um die besten Mitarbeiter ist dies ein unhaltbarer bis existenzbedrohender Zustand.

Christine Scheitler stößt immer häufiger auf diese Problematik: „Mit Effizienzsteigerungen oder Controllingvorgaben lässt sich die zunehmende ´Erstarrung` in Unternehmen kaum erklären. So sagt es die Beraterin für Organisations- und Kompetenzentwicklung.

Es scheint eine zunehmende Befürchtung der Unternehmensführung vor zu viel Individualität, gepaart mit einem zu ´hörigen´ Blick auf die Entwicklungen der Unternehmensführung in den USA zu sein. Eine für unsere Volkswirtschaft unpassende Entwicklung, der man entgegenwirken muss. Und das ist im Grunde ganz einfach – wir müssen nur unser heutiges Wissen in konsequente Taten umsetzen.“

Wir erzeugen unsere Wirklichkeit selbst

Derzeit dominiert die Tendenz, Unternehmensabläufe in sehr starre Prozesse zu packen, um dadurch eine hohe Formalisierung zu erreichen. Dieser Strukturisierungs-Overkill führt unweigerlich dazu, dass qualifizierte Führungskräfte und Mitarbeiter (Fachexperten) auf ihren Gebieten – gerade vor dem Hintergrund der viel geforderten Umsetzungsgeschwindigkeit und der gewünschten Flexibilität im Denken und Handeln – eher gehemmt als motiviert werden.

Damit einher geht die zunehmende Frustration der Mitarbeiter, die innerliche Kündigung wird vollzogen, das Engagement für das Unternehmen sinkt. „Statt diese Erstarrungs-Mentalität weiter zu befördern, muss ein Klima geschaffen werden, das Führung (wieder) ermöglicht“, plädiert Christine Scheitler.

Hinzu kommt, dass mit der Größe eines Unternehmens auch die einer Entscheidung vorausgehenden Diskussionen und die Anzahl der in die Entscheidung Involvierten exponentiell zunimmt. Abstimmungsprozesse ziehen sich hin, Verteilerlisten werden immer länger, Prozesse kommen ins Stocken, weil eine „save your ass-Mentalität“ befördert wird, die einer klaren Führung entgegensteht.

Flexible Entscheidungen, eine Mangelware

In einigen Bereichen – beispielsweise in der Produktion – machen feste, definierte Prozesse ja durchaus Sinn, sind oftmals unabdingbar, um z.B. die Produktqualität sicherzustellen. Allerdings begegnet uns das Problem der Über-Strukturierung und der Erstarrung zunehmend in allen Unternehmensbereichen, und es scheint, als würde dieser Trend vielerorts ohne Not übertrieben.

Vor allem steht er jedoch im Widerspruch zu der Forde¬rung nach „Empowerment“ und dem Anspruch an die Führungskräfte, Veränderungs- und Optimierungsprozesse oder Restrukturierungen professionell und flexibel steuern zu können, um eine bessere Markpositionierung zu erreichen oder die Wettbewerbsfähigkeit und Gewinnmaximierung zu steigern.

Flexibles Reagieren erfordert allerdings das Gestalten von „Nicht Standard-Situationen“ und die Ableitung von Entscheidungen, die nicht selten über Erfolg oder Misserfolg von Veränderungsprozessen bestimmen.

Zahlreiche Studien zur Zukunft der Arbeit belegen: Arbeitnehmer in Führungspositionen wünschen sich mehr flexiblere Beschäftigungsverhältnisse, materielle Statussymbole verlieren an Wert. Werte wie Freiheit, Autonomie, Gestaltungsmöglichkeiten und persönliche Netzwerke rangieren ganz oben, wenn Mitarbeiter zu positiven Arbeitsbedingungen befragt werden.

Weil wir unsere Wirklichkeit jedoch selbst erzeugen und sie deshalb auch verändern können, sollten Unternehmenslenker häufiger Antoine de Saint-Exupery beherzigen, der sagte: „Was die Zukunft anbelangt, so haben wir nicht die Aufgabe, sie vorherzusehen, sondern sie zu ermöglichen.“

„Modell der Kompetenzentwicklung“

Wir sollten die Tatsache, dass die entscheidenden Ressourcen im Menschen stecken und nicht im Prozess, ernst nehmen und konsequent umsetzen. Ein Anfang ist gemacht, wenn wir einfach nur unser heutiges Wissen in konsequente Taten umsetzen. Darauf zu achten, die Qualität von Entscheidungen und deren Umsetzung durch entsprechende Kompetenzgestaltung und Handlungsfreiheit der beteiligten Personen sicherzustellen oder zu optimieren, mag fordernder sein, als Handlungsdirektiven zu erstellen – aber auch Erfolg versprechender.

Je stärker Menschen auf gemeinsame Werte und Ziele verpflichtet sind, desto weniger explizite Regeln benötigen sie. Umgekehrt gilt das auch: Je weniger ein gemeinsamer Nenner von Werten und Zielen aufscheint, umso dichter wird das Netzwerk der Regel. Ein gemeinsam getragenes Wertesystem stellt eine ideale Orientierungshilfe dar – eine Art Navigationshilfe, die insbesondere in nebligen Situationen Halt und Orientierung bietet.

Wertevermittlung, möglich oder nicht?

In Deutschland sind wir ja zu recht stolz auf unser klassisches Ausbildungssystem. Menschen werden befähigt, aufgrund ihrer Ausbildung (Kompetenzentwicklung) auch die Nicht-Standard-Probleme mit Sachverstand und Kreativität abzuarbeiten. Die Ausbildung ermöglicht es, Zusammenhänge zu verstehen und Herausforderungen richtig einzuord¬nen – anders als bei angelernten Hilfskräften, die oft nur einzelne, zerteilte Arbeitsgänge abarbeiten.

In Volkswirtschaften ohne ein vergleichbares Ausbildungssystem mit vielen angelernten Mitarbeitern ist die logische Konsequenz, mit umfassenden Anleitungen (Standard Operating Procedure (SOP), etc.) für jede gewöhnliche und außergewöhnliche Situation Handlungsanweisungen vorzugeben.

Gerade in Unternehmen mit Hauptsitz außerhalb von Deutschland stellt man zunehmend fest, dass Überregulierungen die Mitarbeiter geradezu gängeln – auch weil die im Headquarter entwickelten Direktiven nicht immer in den Kulturkreis passen, in dem sie umgesetzt werden sollen.

Übertragen wir das deutsche Ausbildungssystem auf die Führungsebene der Unterneh¬men, ist die Schlussfolgerung, den Mitarbeitern nach der fachlichen Kompetenzentwick¬lung auch Führungs- und Weisheitskompetenz zu vermitteln und den Unternehmens¬lenkern die soziale Kompetenz, Führung zu ermöglichen.

Führungskonzept: Emotionale Intelligenz

Die Wirtschaft der Zukunft wird weniger eine klassische Markt- als vielmehr eine Koope-rationsökonomie sein, in der Wettbewerbsfähigkeit und Kooperationsfähigkeit füreinander Bestandsvoraussetzung sind. Eine zeitgemäße und kluge Unternehmensstrategie zielt im Sinne der Stakeholder-Theorie auf eine Erhöhung des Wertes für alle am Unternehmen Beteiligten ab.

Demnach sollte ein werteorientiertes Führungskonzept Führungskräften ermöglichen, Einfluss, Akzeptanz, Integrationskraft, Orientierungswirkung, und – bis zu einem gewissen Grad – Unanfechtbarkeit bei den Mitarbeitern zu erzielen. Also genau jene Attribute, welche Führung glaubwürdig und erfolgreich machen.

Ein werteorientiertes Führungskonzept schafft ein Klima der Selbstreflexion, des gegenseitigen Respekts und Vertrauens, indem Selbstachtung und der Selbstwert aller im Unternehmen tätigen Menschen, der Kunden sowie aller anderen Stakeholder eines Unternehmens gestärkt und gefördert werden kann.

Das Konzept der emotionalen Intelligenz als eine wichtige Grundlage von Weisheitskompetenz bietet hierzu eine viel beachtete Darstellung und zeigt, wie sich der Zusammenhang von Werten und Emotionen gestaltet. Werte werden nicht nur gedacht, sondern vor allem gefühlt.

Die Entwicklung der emotionalen Intelligenz bei Führungskräften mündet in Weisheitskompetenz, die es Führungskräften ermöglicht, ihr Handeln auf die Grundlage eines eigenen Wertesystems und des Wissens um dessen Relativität zu stellen.

Forschungsergebnisse zum Thema Weisheitskompetenz kommen aus dem therapeutischen und medizinischen Umfeld und haben bislang wenig oder überhaupt keinen Zugang ins wirtschaftliche Umfeld gefunden. Die Forschung zur Weisheitskompetenz liefert hingegen sehr konkrete Ansatzpunkte im Umgang mit komplexen, letztlich nicht genau vorhersehbaren Umständen.

Weisheit im eigenen Scheitern finden

Und genau das ist ja eine Aufgabenstellung, der sich Führungskräfte immer häufiger und verstärkt stellen müssen. Weisheitskompetenz dürfte somit eine der Zukunftskompetenzen sein, ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Führungskräfte und Unternehmen.

Weisheit wird an den Konsequenzen einer Handlung gemessen und wird damit praktisch messbar. Nur solche Handlungen, die ein bestimmtes Ziel erreicht haben, können so als weise bezeichnet werden. Aleida Assmann beschreibt das so: „Die Wahrheit der Weisheit liegt in ihrer Bewährung. Sie ist weder schön (wie die Kunst) noch gut (wie die Moral), sie ist auch nicht heilig (wie Religion) oder interessant (wie Wissenschaft).

Weisheit ist Wissen um ein gelingendes Leben unter den Bedingungen menschlicher Unvollkommenheit und Gebrechlichkeit. Wissen und Handeln sind deshalb untrennbar miteinander verbunden. In diesem Sinne könnte Weisheit als die Fähigkeit betrachtet werden, in einer Ordnung, die nicht voll einsehbar ist, die richtigen Regeln auszuwählen“.

Christine Scheitler: „Ich möchte dafür plädieren, das heute bereits vorhandene Wissen anzuwenden und in die Tat umzusetzen. Weisheitskompetenz ist entwickelbar und kann die kluge Entwicklung von Unternehmen fördern. Eine Entwicklung, die Führung ermöglicht und erfolgreich macht.

Eine Entwicklung, in der Managementkapazitäten nicht für Schubladenkonzepte verschwendet werden, sondern der permanenten Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter dienen und damit der wirtschaftlich erfolgreichen Entwicklung von Unternehmen.

Weisheitskompetenz impliziert die Fähigkeit, beurteilen zu können, welche Deutung und Lösung angesichts einer bestimmten Wert- beziehungsweise Prioritätshaltung angemessen ist. Diese produktive Fokussierung auf die Zukunft von Unternehmen und die für sie handelnden Personen entspricht damit auch der Aufgabe, Zukunft nicht vorherzusehen, sondern sie zu ermöglichen.“

Sichtweise! Christine Scheitler tüftelt an einer „maßgeschneiderten“, werteorientierten Entwicklung von Unternehmen. Aber auch Kompetenzen einzelner Führungskräfte, vor allem Leadership und soziale Kompetenz in der Kommunikation…

Artikelbild: © Jan Thomas Otte

23 Kommentare

  1. Ich kann den hier genannten Punkten nur zustimmen und aus eigener Erfahrung berichten, dass viel zu wenig Wert auf die Führungskompentenzen gelegt wird. Mir selbst ist es im letzten Betrieb so ergangen. Zwar herrschte eine freundliche Atmosphäre, doch wurde diese durch das verhalten des Chefs zerstört. Ständiges Gemecker, null Informationsfluss, null Motivation,…
    Am Ende habe ich schon fast darum gebettelt mehr Aufgaben zu bekommen, da ich mich sehr gelangweilt habe. Das lag daran, dass der Chef keinerlei Überblick hatte, wer was zu tun hatte. Ich wurde richtig krank durch das ganze, Bore-Out, Depression,…wer nicht weiß, was das ist: http://www.gehaltsvergleich.com/blog/allgemein/leiden-im-job-zwischen-bore-out-und-burn-out/.
    Letztendlich konnte ich dann gar nicht mehr zur Arbeit, vor lauter Depressionen und Ängsten. Die Schuld daran gebe ich tatsächlich meinem Arbeitgeber, der keinerlei Führungskompetenzen aufgewiesen hat und nicht erkennen konnte, was die Stimmung in unserem Team vergiftet hat.

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