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Schnelle Entscheidungsprozesse sind gerade jetzt in der Krise elementar. Auch in Post-Corona-Zeiten werden sie unumgänglich sein, um den rasch aufkommenden und zunehmend unvorhersehbaren Anforderungen der Digitalökonomie gewachsen zu sein. Anne M. Schüller weiss mehr…

Viele Obere meinen noch immer, sie müssten alles selber wissen, alles selber können und ihren Leuten sagen, wie die Dinge zu laufen haben. „Edelsachbearbeiter“ werden sie gerne genannt. Mikromanagement ist ihr Markenzeichen. Denn ihr Selbstbild verbietet es ihnen, die Zügel aus der Hand zu geben. Ihr antiquiertes Arbeitsmotto, man merkt es am Sprachstil, geht so: „Nur was der Meister selbst getan, ist wohl geraten.“ 

Solche ‚Meister‘ können sich schlecht auf andere Sichtweisen einlassen. Selbst die genialsten Ideen werden sie niedermachen, wo es nur geht. Und in Wahrheit? In Wahrheit hat ihr Ego vor allem Sorge um Machtverlust – und Graus vor der inneren Leere. Oder Angst vor dem Zeigen von Schwäche. So wird munter angewiesen – statt involviert und delegiert. Denn Macher sind ungeduldig. Und sie wollen selber machen. 

„Wer Kompetenzen einschränkt, verringert den Anreiz für Mitarbeiter, zu träumen, zu fantasieren und sich einzubringen“, sagt der Managementvordenker Gary Hamel. Die vielen Genehmigungsschritte verlangsamen zudem jede zeitnahe Reaktion. Und je weiter „oben“ eine Entscheidung getroffen wird, desto weniger darf sich „unten“ angezweifelt werden. 

Führungskräfte, die die Elfmeter schießen?

Führungskräfte müssen zwar vieles wissen und kennen, aber nicht alles können. Entscheidungen „kraft Amtes“ weit weg vom Schuss gehen an der Lebenswirklichkeit sehr oft vorbei. Und genauso kommt das beim Kunden auch an: reglementiert, uninspiriert, gequält, 08/15. Leider beschneiden Bosse oft die Befugnisse der Mitarbeiter, wollen zeigen, wo der Hammer hängt und wie der Hase läuft, weil das vermeintlich zu ihrer Obrigkeitsrolle gehört und ihnen das Gefühl von Wichtigkeit gibt. 

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Solches Tun macht die Mitarbeiter ganz „klein“. Doch von kleingemachten Mitarbeitern kann man keine große Leistung bekommen. Und das wiederum ist höchst gefährlich. Denn fachliche Kompetenzen liegen heute vor allem bei den Spezialisten im Team. Wer die Tore schießt, sollte auch die dazu notwendigen Entscheidungen treffen. „Kompetenzen und Verantwortung zusammenführen“ nennt man dieses Prinzip. 

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Doch Unternehmer alter Prägung sehen sich noch immer gern als Alleinentscheider. In klassischen Organisationen werden größere Entscheidungen deshalb noch immer in die nächsthöhere(n) Hierarchiestufe(n) verlagert, also dorthin, wo man weniger von einer konkreten operativen Sache versteht. Das ist, als ob der Trainer die Elfmeter schießen müsste. So passieren die meisten Fehlentscheidungen im obersten Stock.

Entscheidungen von Typ 1 und Typ 2

Natürlich sind nicht alle Entscheidungen zu dezentralisieren. Ich unterscheide deshalb zwischen Typ 1 und Typ 2.

  • Typ-1-Entscheidungen: Das sind strategische Entscheidungen. Diese haben einen langfristigen Zeithorizont mit weitreichenden Konsequenzen, wie etwa Expansionsvorhaben oder neue Technologien. Dabei geht es um die großen Zusammenhänge im Marktgeschehen, um langfristige Perspektiven, um juristische Haftungsgründe, um Finanzimplikationen usw., die für die Unternehmenssteuerung maßgeblich sind. Solche Entscheidungen gehören in den obersten Führungskreis. 
  • Typ-2-Entscheidungen: Das sind Entscheidungen von operativer Bedeutung. Sie werden dort getroffen, wo sie hingehören: Dort, wo die Fachleute sitzen, dort, wo man ganz nah am Kunden ist, und dort, wo man beim kleinsten Hinweis auf Fehler zügig nachsteuern kann. „Kompetenzen und Verantwortung zusammenführen“ nennt man dieses Prinzip. Fast alle operativen Fragestellungen kann ein Team besser und schneller beantworten als ein Vorgesetzter weit weg vom Schuss. 

Selbstorganisiertes Entscheiden bedeutet: Weder mischt sich die Führungskraft in den Entscheidungsprozess ein noch bittet sie das Team zum Rapport. Höchstens fragt sie bei Gelegenheit interessehalber, wie’s läuft. Dabei lässt man die Leute erzählen – und nicht berichten. Erzählen ist auf Augenhöhe, berichten hingegen hierarchisch. 

Man muss üben, um zu brillieren

Natürlich wirft man niemanden ins kalte Wasser, der noch nicht schwimmen kann. Wählen Sie deshalb am Anfang Themen mit kleinem Risiko. Was ganz gewiss nicht passieren darf, das ahnen Sie schon: Sie fallen in die Chefrolle zurück und kippen eine Teamentscheidung „kraft Amtes“. Damit wäre alles verspielt! 

Haben Sie sich auf den Weg zur selbstorganisierten Entscheidungssteuerung gemacht, müssen Sie Entscheidungen aushalten können, die Sie anders getroffen hätten und Vorgehensweisen zulassen, die Sie nicht kontrollieren können. Oft finden die Mitarbeiter, wenn man sie lässt, effektivere Wege zum Ziel. Allerhöchstens erbitten Sie ein Vetorecht für den Fall, dass strategische Überlegungen dagegensprechen.

Die Mitarbeiter wollen nicht selbst entscheiden? Dahinter steckt oft die blanke Angst vor dem Fehlermachen. Schauen Sie also individuell, was die Leute in Sachen Entscheidung vertragen können, und führen Sie sie sachte an mehr Verantwortung heran. Bevor Entscheidungsprozesse komplett in die Teams verlagert werden, muss man sich auch mit der internen Fehlerkultur und falschen Belohnungssystemen befassen.

Artikelbild: KaliAntye/ Shutterstock

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