Was haben Daimler, Lufthansa, Conti und die Telekom gemeinsam? Das waren die Karriere-Stationen von Thomas Sattelberger. Nachwuchskräften rät er, ihr Ding zu machen. Exklusiver Auszug aus dem neuen Buch vom Personalentwickler-Papst…
Bei aller Fortentwicklung und Differenzierung der Personalentwicklung hat mich mein uraltes Thema aus frühen APO-Zeiten und Daimler-Erfahrungen nie losgelassen. Das lautete wie gesagt: Emanzipation, Freiheit und dann Selbststeuerung, gekoppelt mit dem Erzielen von Selbstbewusstheit und Mündigkeit – eben: »Life-Styling«.
So wie ich es auch später wieder, 1997, in einem Beitrag für die »European Foundation for Management Development« (EFMD) mit dem Titel Liberating Talent schrieb. Das könnte man mit »Befreiung des Talents« oder im wahrsten Wortsinne mit »Entfesselung von Talent« übersetzen.
Damit meine ich, dass selbstbewusste, unternehmerische Persönlichkeiten ihre berufliche Entwicklung selbst in die Hand nehmen müssen und es auch dürfen sollten. Das ist keine Quadratur des Kreises, sondern ein Ideal, von dem ich mich trotz aller Irrungen und Wendungen immer leiten ließ.
Gute Entwicklung – fürs Unternehmen ebenso wie dich selbst
Als eine Art Fixstern, der mir half und hilft, mich in meiner Arbeit zu justieren; stets geleitet von der Frage, wie ich zwei unterschiedliche Zielsetzungen – gute Unternehmensentwicklung hier, persönliche und berufliche Entfaltung dort – in einen
balancierten Kontext bekomme. Das Interesse des Menschen, sich weiterzuentwickeln, läuft ja nicht zwingend konform mit dem Interesse einer mächtigen Organisation, sich zu erhalten.
Ganz im Gegenteil, wie ich es persönlich bei der MTU und in späteren beruflichen Situationen beobachten konnte: Organisationen und ihr Werkzeug Personalentwicklung sind oft klonende Sozialisationsapparate. Gerade große Bürokratien wollen und schätzen es, die Menschen zu normieren.
Und wie viele Nachwuchs- wie Führungskräfte lassen sich mit der Hoffnung auf Gold, Weihrauch und Myrrhe in Zwangsjacken stecken? Nach einer kurzen Etappe 1989 bei Mercedes-Benz in der Internationalen Vertriebsorganisation hörte ich, dass das, was schon länger gemunkelt wurde, Wirklichkeit werden sollte:
Aus Daimler-Benz sollte der »integrierte Technologiekonzern« Daimler-Benz mit Weltgeltung werden, unter dem Stern sollte sich deutsche Spitzentechnologie versammeln, zu Wasser, zu Land und in der Luft. Damit verbunden war die Gründung der Daimler-Benz Aerospace AG (DASA).
Transformation als zentrale Herausforderung
Das bedeutete eine große Transformationsherausforderung, was die Verschmelzung vier verschiedener, bisher teils konkurrierender Luft- und Raumfahrunternehmen anbetraf: MTU, Dornier und Telefunken Systemtechnik. Wenige Monate später kam auch noch der Rüstungskonzern Messerschmitt-Bölkow-Blohm hinzu, und damit war der mit Abstand größte Luft- und Raumfahrtkonzern Deutschlands mit 70 000 Mitarbeitern geschaffen.
“Strategie, ein Begriff aus dem Militär”
Das fand ich sehr spannend, und ich warf meinen Hut in den Ring. Hartwig Knitter, designierter Personalvorstand der DASA, nominierte mich tatsächlich als seinen Mann. Doch dann erfuhr ich zufällig, dass Karl Dersch, Vertriebschef der DASA, sein Veto eingelegt habe. Warum? Weil ein Kriegsdienstverweigerer wie ich für eine solche herausragende Aufgabe charakterlich nicht geeignet sei.
Bestürzt rief ich meinen Mentor Günter Welsch an und bat ihn um Rat und Hilfe. Welsch wiederum telefonierte mit Knitter und stärkte ihm den Rücken. Wenn er jetzt schon beim ersten Mal gegenüber seinem Vertriebskollegen Dersch schwach werde, dann sei das der Beginn ständiger, weiterer Versuche, ihn zum Einknicken zu bewegen.
Im DASA-Vorstand wurde diese Causa offenbar besprochen, und Jürgen Schrempp selbst übernahm es, ein abschließendes Gespräch mit mir zu führen. Schrempp war von 1989 bis 1995 ordentliches Vorstandsmitglied der Daimler-Benz AG und Vorstandsvorsitzender der Daimler-Benz Aero space AG.
Konflikte im Zwangskorsett namens Konzern
1995 wurde er Nachfolger von Edzard Reuter als Vorstandsvorsitzender der Daimler-Benz AG. Unser Gespräch fand in der neuen Konzernzentrale in Stuttgart-Möhringen statt, und zwar auf den Stufen der großen Halle. Dort hatten wir einen mehr als einstündigen Austausch, in dem ich auch offen über die politischen Überzeugungen meiner Jugendjahre und über meine Erfahrungen sowie mein Wirken bei Daimler-Benz und bei der MTU sprach, inklusive der Konflikte, die ich erlebt und ausgestanden hatte. Schrempp amüsierte sich köstlich über die Geschichte mit Hans Dingers Hund und klopfte mir anerkennend auf die Schulter.
Da wusste ich, meine Anstellung bei der DASA war hiermit so gut wie besiegelt, mein Thema Kriegsdienstverweigerung war damit erledigt. Nicht zuletzt war Schrempp ja als Haudegen bekannt, und ihm hatte meine unerschrockene Art wohl imponiert.
Und ich dachte: Was für ein offener, geradliniger Anführer! Dersch musste übrigens wegen Hissens der Reichskriegsflagge in seinem Garten später den Hut nehmen, wobei es ein viel zitiertes Gerücht ist, dass Schrempp so seine Bestellung zum Vertriebsvorstand der Daimler-Benz AG verhinderte.
Ich kam also zur DASA. Damals fand ich die Vision des Daimler-Vorstandsvorsitzenden Edzard Reuter vom integrierten Technologiekonzern begeisternd. Sie war ohnegleichen. Nach meinem Verständnis deutete sich hier zum allerersten Mal an, dass sich ein großes, bisheriges Automobilunternehmen komplett transformieren wollte und sollte.
Im Hintergrund standen ja auch die Studien des Club of Rome, die uns schon 1972 die Endlichkeit der natürlichen Ressourcen, der fossilen Energiequellen, vorausgesagt hatten. Bereits damals lautete eine der vielen Fragen des Club of Rome: »Is there a life ater car?«
Der Gedanke, Industrie- und Automatisierungstechnik einer AEG, Hightech der deutschen Luft- und Raumfahrtindustrie und das Thema Mobilität durch das Auto zusammenzuführen, war ein grandioser strategischer Wurf, der als Vision genauso grandios an der Praxis gescheitert ist. Aber der Versuch war im Kern durch und durch unternehmerisch. Und Edzard Reuter war ein durch und durch mutiger Unternehmer.
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